□宋元明

核心提示：作为地处县域的省直三甲高校附属医院，新乡医学院第一附属医院面对县级医院技术差距缩小与地理位置限制，以临床专科建设为核心，积极谋篇布局、突破壁垒、筑牢底线，探索转型路径，持续在学科布局、技术创新、人才梯队等方面深耕，助力医院高质量发展。

作为一所建院约130年、地处县域的省直综合性三级甲等高校附属医院，新乡医学院第一附属医院（以下简称新医一附院）承担了豫北地区疑难重症患者的救治任务。多年来，县级医院医疗水平不断提高，与新医一附院的技术差距逐渐缩小；同时，地理位置也限制着医疗卫生机构的高速发展，新医一附院迫切需要探索发展转型之路。
在此背景下，新医一附院将临床专科建设作为实现高质量发展的根本任务和护佑百姓生命健康的重要基础，积极优化完善管理机制，探索专病诊疗模式发展路径，加强医疗质控管理，以优质临床专科打造更具竞争力的医院品牌。
谋篇布局
打造专科发展强大引擎
专科发展需要有规划引领。临床专科建设需要基于区域医疗发展的整体布局与长远趋势进行规划，既要体现对新兴疾病和医疗需求的预判，又要考虑医疗卫生机构自身实际情况和区域需求。新医一附院结合区域患者健康需求与自身发展基础，制定“优势专科引领计划”，专项推动院内8个河南省临床重点专科建设，以建成国家级区域医疗中心为目标，指引医院临床专科建设。
专科发展需要有机制创新。新医一附院于2023年全面深化改革，就专科建设进行了“院中院”“学部制”组织架构重构，在优势专科的基础上，构建“八院一堂七学部”（心脏病医院、脑科医院、肾脏病医院、肿瘤医院、胸科医院、妇产医院、康复医院、骨科医院；国医堂；急危重症医学部、儿科学部、医学影像学部、麻醉学部、临床药学学部、全科医学学部、感染医学部）的学科生态体系，将组织管理、绩效分配等权力交给“院中院”院长或学部主任，充分发挥主观能动性。同时，出台《新乡医学院第一附属医院五年高质量发展战略规划（2025—2029）》，以优势专科（学科）建设为核心抓手，强化全周期精细化管理；出台《临床科室（病区）负责人及诊疗组组长岗位职责实施细则》，建立院、科、组三级责任体系，实现管理效能与临床业务深度协同。体制机制创新，推进专科中心化、学科集群化，为优化临床专科建设奠定制度基石。
专科发展需要有建设标准。新医一附院结合国内外最新临床指南和专家共识，定期出台并更新院内《临床专科诊疗技术操作规范》和《临床专科诊疗指南》，细化各专科常见病、多发病的诊疗流程，明确关键环节标准；推行“专科建设标准化路径”，建立动态评估机制。
专科发展需要目标考核与绩效导向。目前，新医一附院已构建“医院、部门、个人”三级考核体系，并在“院中院”、学部层面形成“党的建设、文化建设、医疗能力、运营效能、服务质量、学科引领力”六大支柱的综合目标考核体系。新医一附院不断完善考核体系，实现短板攻坚、优势强化与高峰突破，以科学化、精细化的管理机制，全面赋能专科高质量发展。
新医一附院同步优化绩效分配机制，将卫生技术人员绩效考核由单纯的工作量考核扩展为“工作量、关键绩效指标（KPI）、学科建设”的综合绩效考核体系，促进学科可持续发展。新医一附院赋予科室负责人绩效二次分配自主权。在科室二次绩效分配上，医院仅给予指导意见，重点强化对分配方案、流程及结果的监管。
专科发展需要有健全的团队、梯队。新医一附院注重专科人才梯队的培养，实施“专科人才梯次培养计划”，通过“导师制”“专科骨干海外研修”等方式培育复合型人才；定期邀请国家级团队来院指导工作。借助高校附属医院的优势，新医一附院从2024年开始将医学院引进的高层次人才聘任为医院“双聘教授”，促进基础与临床高层次人才深度合作，截至目前已经聘任了18名“双聘教授”。
突破壁垒
发挥专病诊疗协作能力
专科细分是提升技术深度的必然路径，但过度分科也会带来诊疗碎片化的新矛盾，使患者面临“专业林立、不知如何就诊”的困境。医疗从业者要思考现有的医疗服务模式是否真正实现了“以患者为中心”，在追求医疗技术深度的同时医疗服务的广度是否足够。
专科建设的终极目标不仅是培养“超级专家”，更要打造“超级团队”。打破学科壁垒、整合多学科资源，是促进公立医院高质量发展、不断创新医疗服务模式的大势所趋。新医一附院积极构建多学科诊疗（MDT）团队，打破学科壁垒，建立常态化MDT协作机制，推行“固定团队、动态协作”模式，制定多学科联合诊疗路径，减少重复检查和治疗冲突，通过多学科诊疗为患者提供精准治疗方案。
在MDT逐渐成熟的基础上，新医一附院正在逐步探索专病诊疗模式。新医一附院始终恪守“以患者为中心”的服务原则，依托心内、肿瘤等既有优势专科打造技术高峰的同时，还针对区域疾病谱系和患者健康需求培育老年医学、营养、康复等特色专科。这种“顶天立地”的专科建设策略，既瞄准医学前沿，又扎根患者需求，正是专病诊疗模式的意义。这种“以疾病为中心”的资源重组，不仅实现了技术突破从“点”到“面”的转化，更构建起差异化的核心竞争力。
专病诊疗模式的构建，本质是医疗组织形态的战略性重构。从物理空间重构到打破学科壁垒，从医护资源整合到服务体系再造，是牵一发而动全身的大工程，需要建立一套新型的管理机制和运行模式。新医一附院出台《多学科诊疗工作激励机制》等一系列政策文件，将开展MDT诊疗、推进专病诊疗模式等与绩效考核挂钩，并阶段性给予公开表彰及奖励，使绩效杠杆真正撬动医疗服务的价值提升。目前，新医一附院开设了覆盖心血管、肿瘤、儿科等疾病领域的73个专病门诊。
质量为基
筑牢专科发展安全底线
构建完善三级质控网络。新医一附院高度重视医院全面质量管理工作，于2023年出台《全面提升医疗质量行动计划（2023—2025年）》，不断完善三级质控体系（院级质控委员会、各专业委员会及职能部门、科室质量与安全管理小组），实现质控网络全覆盖；定期发布专科质量数据，针对薄弱环节进行专项整改；2024年全院手术并发症发生率下降0.36%。
制定标准化专科质控指标。新医一附院建立“专科质量安全核心指标库”，包括手术患者并发症发生率、千日医院感染例次发病率、非计划再手术率、诊断符合率等10项核心指标，纳入科室绩效考核范围；针对重点专科（如心血管、肿瘤科）制定专项质控标准，如心脏介入手术的血管再通成功率、溶栓时间窗达标率等。
推行单病种临床路径管理。新医一附院梳理三级公立医院绩效监测、三级公立医院等级评审等涉及的单病种与临床路径，在覆盖肿瘤、心血管、内分泌等专科的总计100余个病种中，临床路径执行率达100%。
信息化赋能专科质控管理。新医一附院建设智能病历质控系统，可实时监测病历书写是否完善、是否按时完成等指标，通过实时化、精细化、智能化的管控，实现从“事后处罚”到“事中干预”、从“人工抽检”到“全量防控”的转变，为医院高质量发展提供核心支撑；开发专科管理智能平台及人工平台，集成患者数据、诊疗路径和质控指标，实现诊疗行为实时监测与风险预警，减少管理盲区。
新医一附院在临床专科建设方面有一定积累，但现有专科的综合创新力、辐射带动力与医院“区域医疗中心”的战略定位还存在差距。未来，新医一附院将继续在优化学科布局、创新诊疗技术、建设人才梯队等方面持续深耕，为医院实现高质量发展构建起新的战略支点。
（作者系新乡医学院第一附属医院党委书记；文字整理：本报记者常俊伟，新乡医学院第一附属医院段学峰、赵琛）